Die meisten von uns sind nicht geübt darin, in selbstorganisierten Strukturen miteinander zu interagieren. Unsere Gesellschaft und unser Bildungssystem bereiten uns (bisher) nicht ausreichend darauf vor. Der Schritt von der klassischen Hierarchie zu totalen Selbstorganisation ist in meinen Augen deshalb für die meisten Menschen und Organisationen zu groß.

Experimente in bestehenden Strukturen wagen

Für erfolgsversprechender halte ich das Experimentieren mit mehr Selbstorganisation innerhalb hierarchischer Kontexte. Es muss nicht immer gleich der ganz große Wurf sein – kleine Schritte in die richtige Richtung können viel bewirken. Sowohl im Hinblick auf die Zufriedenheit der aller Mitarbeiter:innen als auch im Hinblick auf die Leistungsfähigkeit und Innovationskraft eines Teams.

Natürlich gibt es auch Beispiele, in denen ganze Organisationen sehr erfolgreich komplett selbstorganisiert agieren. In meinen Augen sind die Hürden dafür aber hoch. Meist handelt es sich entweder um Organisationen, die schon im Geist der Selbstorganisation entstanden sind. Oder es gib oder gab Visionäre in der Geschäftsleitung, die den Weg von oben getrieben eingeschlagen haben. Klingt etwas paradox, ist aber so.

Aber zurück zur etwas alltagstauglicheren Variante. Für mich beginnt selbstorganisierteres Arbeiten immer mit der Führungskraft – diese Paradoxie wird uns weiter begleiten. Denn als Führungskraft in einer hierarchischen Organisation habe ich die Möglichkeit zu entscheiden, in meinem Einflussbereich und unter Wahrung der Rahmenbedingungen mehr Selbstorganisation zu ermöglichen. Im nächsten Schritt gilt es dann, alle Beteiligten ins Boot zu holen.

Als Führungskraft die eigenen Motive prüfen

Wichtig ist, dass ich als Führungskraft zunächst mich selbst prüfe. Denn der Wunsch nach mehr Selbstorganisation kann unterschiedliche Ursachen habe. Bin ich mit der Art und Weise, wie die Zusammenarbeit im Team funktioniert unzufrieden? Möchte ich mich selbst ein Stück weit entlasten? Habe ich den Eindruck, dass im Team durch ein stärkenorientiertes Arbeiten mehr Zufriedenheit und besserer Output entstehen könnte?

Im ersten Schritt gilt es also, die persönlichen Beweggründe und Motive zu erforschen und zu hinterfragen. Passt das, was ich mir wünsche in den Kontext? Was haben andere davon, wenn sie mich auf diesem Weg unterstützen? Welche positiven Effekte können sich für meine Mitarbeiter:innen ergeben? Denn nur wenn ich meine eigenen Motive kenne, kann ich auch glaubhaft nach außen agieren und andere für seine Idee gewinnen.

Soweit so gut. Ich weiß jetzt, warum ich diesen Schritt machen möchte. Zwischen wollen und tun ist in der Praxis leider noch ein kleiner Unterschied. Die meisten von uns sind hierarchisch sozialisiert und  – das kann ich aus eigener Erfahrung sagen – neigen dazu in gewohnte Muster zurückzufallen. Aus diesem Grund ist es unheimlich wichtig, sich selbst zu reflektieren und herauszufinden, welche Bedürfnisse für mich erfüllt sein müssen, um Verantwortung und Kontrolle an andere abgeben zu können.

Klare Rahmenbedingungen vereinbaren

Wenn ich als Führungskraft von Anfang an meinem Team klar kommunizieren, welche Rahmenbedingungen für mich wichtig sind, macht das allen Beteiligten das Leben leichter. In der Praxis sind hier oft Faktoren wie Transparenz, klare Entscheidungswege und ein offenes Miteinander wichtige Bausteine.

Das ich mich als Führungskraft mit der Abgange von Verantwortung und Kontrolle wohl fühle ist natürlich nur die eine Seite der Medaille. Auch mein Team muss äußern könne, was es von mir als Führungskraft braucht, um eigenverantwortlicher arbeiten zu können. Die Möglichkeit Fehler zu machen, der Zugang zu Informationen und eine klare Arbeitsaufteilung werden hier häufig genannt.

Sind diese Grundlagen geschaffen, steht nach meiner Erfahrung einem selbstorganisierterem Arbeiten nicht mehr viel im Weg. Auch klar ist, dass in so einem Setting immer unterschiedliche Freiheitsgrade pro Mitarbeiterin gelten werden – manche Mitarbeiter:innen nutzen von sich aus den angebeteten Freiraum, andere brauchen stärkere Leitplanken. Wichtig ist, dass das für alle im Team ok ist. So viel Selbstorganisation wie möglich, so wenig Hierarchie wie nötig, ist meine Devise.

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Meine Kundinnen sind Frauen – und viele von ihnen sind von klassischen Führungsvorbildern frustriert. Sie sehen, dass diese Art von Führung heute nicht (mehr) funktioniert und sie sind auf der Suche nach neuen Vorbildern. Vorbilder, die den Menschen in den Mittelpunkt stellen.

Für viele Frauen heißt es immer noch: Kind oder Karriere?

Andere von Ihnen merken auch, dass der ihnen vorgelebte Führungsmodus in Teilzeit nicht zu machen ist. Zumindest nicht, ohne die eigene Gesundheit zu riskieren. Und da in Deutschland meistens immer noch die Frauen kürzertreten, wenn sie eine Familie gründen, ergibt sich dadurch ein Problem. Diese Frauen stehen dann oft vor der meines Erachtens unmenschlichen Entscheidung ‚Kind oder Karriere‘.

New Leadership zeigt uns Wege auf, wie Führung aussehen kann, die den Menschen mit seinen Bedürfnissen und Fähigkeiten in den Mittelpunkt stellt. Führung, die ein positives Erleben von Arbeit zum Ziel hat. Und Führung, die nicht nur in Vollzeit ausgeübt werden kann.

Das ist ja echt toll, aber…

So weit so gut. Aber irgendwann in meinen Seminaren taucht dann immer die Frage auf: „Das ist ja echt toll, dass es mir und meinen Mitarbeiter*innen in der Arbeit gutgehen soll. Aber was kümmert das meinen Arbeitgeber?“ oder auch „Wenn ich jetzt in Teilzeit führe und mich dabei auch noch auf das fokussiere, was ich gut kann, warum sollte mir mein Arbeitgeber dann die nächste Gehaltserhöhung geben?“.

Darin steckt ein verbreitetes Missverständnis. Ich vermute dahinter sogar einen kollektiven Glaubenssatz, den wir als Gesellschaft mit uns herumschleppen: ‚Arbeit, die nicht weh tut, ist keine Arbeit. Und ist damit auch nichts wert.‘ Das ist, salopp gesagt, totaler Blödsinn.

Gute Arbeit schafft Zufriedenheit und Leistung

Es existieren inzwischen ausreichend Stunden und wissenschaftliche Ansätze, die Zusammenhänge zwischen guter Arbeit und positiven Effekten für das Unternehmen nachweisen. Menschen, die sich in ihrer Arbeit psychologisch empowert führen – also Sinn, Selbstbestimmung, Einfluss und Kompetenz erleben – sind leistungsbereiter und zufriedener.

Es ist also an der Zeit anzuerkennen, dass ‚gute Arbeit‘ ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor in der Neuen Arbeitswelt ist. Und es steckt darin auch die Möglichkeit zur Versöhnung zwischen den Interessen von Unternehmer*innen und Mitarbeiter*innen. Arbeit kann etwas sein, das Menschen motiviert und zufrieden macht – und gleichzeitig Mehrwert für Unternehmen und die Gesellschaft schafft.

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Gerade junge (weibliche) Führungskräfte, die sich bemühen einen zeitgemäßen Führungsstil an den Tag zu legen, haben Berührungsängste mit dem Thema Macht. Da schwingt dann der Gedanken mit, dass Macht ein Konstrukt der ‚Alten‘ Arbeitswelt ist und wir in New Work doch irgendwie ohne Macht auskommen müssten.

Macht ist immer da

Das ist natürlich nicht richtig. Macht ist immer da – interessant ist, wie sie genutzt und verteilt wird. Aber zuerst müssen wir uns ansehen, wie Macht definiert ist. Macht ist per se nicht gut oder schlecht. Macht ist erstmal nur die Möglichkeit zur Einflussnahme. Macht kann konstruktiv genutzt oder missbraucht werden – das hängt immer an dem*derjenigen, die sie ausübt.

Macht kann formell übertragen oder informell gehalten werden. Eine Führungskraft in einer hierarchischen Organisation bekommt formell Macht über Personen, Mittel und Themen übertragen. Daneben existiert die informelle Macht. Diese Machtposition bekommen Personen auf Grund ihrer Autorität, also ihrer Kompetenz oder auf Grund ihrer sozialen Position, von anderen zugeschrieben. Die Verteilung von formeller und informeller Macht weicht oft voneinander ab – jede*r, der schonmal einen schwachen Chef erlebt hat, weiß was ich meine.

Kompetenzbasierte Machtverteilung im New Leadership

Aber zurück zur Rolle von Macht im New Leadership. New Leadership bedeutet für mich, dass sich (Entscheidungs-)Macht an Kompetenzen orientiert. Einfluss nehmen auf ein Thema sollte der*diejenige, die am meisten von der Sache versteht oder am nächsten dran ist.

Damit vermeiden wir eine Bündelung von Macht auf wenigen Personen und verteilen Macht kompetenzbasiert in der Organisation. Damit einher geht ein höherer Koordinationsaufwand, der meiner Ansicht nach aber in besseren Entscheidungen und Ergebnissen resultiert. Gleichzeitig ergibt sich daraus auch eine höhere Anpassungsfähigkeit und Resilienz von Organisationen. Denn ein zentrales Problem der Machtallokation auf einige wenige – die in der Regel auch noch eine homogene Gruppe bilden – können wir alle in verschiedensten Kontexten beobachten.

Machtabgabe ohne gefühlten Bedeutungsverlust?

Um diese Verteilung von Macht in der Organisation praktisch umsetzten zu können, braucht es geeignete Tools und ein neues Mindset. Ein Mindset, dass das Teilen von Macht ohne das Gefühl von Bedeutungsverlust ermöglicht. Und das ist gar nicht so einfach. Auf der Toolseite helfen von allen akzeptierte Entscheidungsverfahren und Regeln, die den koordinativen Aufwand einer geteilten Machtausübung reduzieren. Und dafür muss in einem Team gegenseitiges Vertrauen, Transparenz über Kompetenzen und Informationen sowie die Anerkennung der eignen Fähigkeiten und Stärken wachsen. Aber das lohnt sich, versprochen.

Macht spielt also auch im New Leadership eine zentrale Rolle und ist wichtig, um gestalten zu können. Entscheidend ist, wie man Macht einsetzt und wo man sie an andere abgibt. Andere, die es besser wissen als man selbst.

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„Führung ist ein kommunikativer Prozess, der Mitarbeiter in die Lage versetzt, ihre Potentiale zu entfalten und ihre persönlichen Präferenzen unter ökonomischen Rahmenbedingungen auszuleben.“

Dieser kleine Satz enthält viele Hinweise auf das, was im New Leadership essenziell ist. Die Definition stellt den Mitarbeiter und damit den Menschen in den Mittelpunkt. Ziel von Führung soll sein, Potentialentfaltung und das Ausleben persönlicher Präferenzen zu ermöglichen. Für mich bedeutet das den Paradigmenwechsel von einer Ziel- zur Mittelorientierung. Anstatt als Unternehmen ohne Rücksicht auf die potentiale und Präferenzen meiner Mitarbeiter*innen durch die Geschäftsleitung vorgegebene Ziele zu verfolgen, zielt dieses Verständnis darauf ab, Mitarbeiter*innen und ihre Potentiale und Präferenzen in die Zielermittlung mit einzubeziehen. Ich bin überzeugt davon, dass in der heutigen Welt dieses Vorgehen erfolgsversprechend ist.

Potentialentfaltung unter ökonomischen Rahmenbedingungen

Das dies unter ökonomischen Rahmenbedingungen stattfinden muss, macht für mich ebenfalls Sinn. Das schließt aber nicht soziale und ökologische Verantwortung aus. Schlussendlich können wir Menschen und nur entfalten, wenn es uns und unserer Umwelt gut geht. Die Zerstörung unserer Lebensgrundlage und der soziale Missbrauch von Menschen als billige Arbeitskräfte kann nicht im Sinne von New Leadership sein. Es gilt, nachhaltige Geschäftsmodelle zu entwickeln – denn für diese sinnhafte Form von Arbeit entwickeln Menschen eigenständig Motivation. Und müssen nicht von einer Führungskraft dazu ‚motiviert‘ werden, wie es in klassischen Führungsansätzen oft noch gefordert wird.

Aber was bedeutet denn das nun für Führung an sich? Im Kontext von New Work spielen Werte wie Selbstverantwortung und Freiheit eine große Rolle – kann es da überhaupt noch Führung geben? Oder ist die Selbstorganisation die einzig passende Form?

Selbstorganisation als einzige Lösung?

Zunächst möchte ich einen nähren Blick auf Führung als Rolle werfen. Genau genommen, ist Führung nämlich gar keine Rolle, sondern eine ganzes Bündel verschiedenster Rollen. Schnürt man dieses auf und betrachtet die einzelnen Facetten von Führung, kann man folgende Einzelrollen ausmachen:

• Personalentwickler*in
• Disziplinarische*r Vorgesetzte*r
• Mitunternehmer*in
• Fachmann/-frau
• Facilitator
• Coach

Ganz schön viel, oder? Aber nochmal kurz zurück zur Definition von New Leadership. Darin steckt nämlich auch ein Menschenbild. Wenn wir von Potentialen und Präferenzen sprechen, gehen wir davon aus, dass nicht alle Menschen alles gleich gut und gerne tun. Das kann sicher jede*r von euch bestätigen.

(Zu) hoher Anspruch an Führungskräfte

Wenn wir diese zwei Dinge zueinander bringen taucht für mich die Frage auf, ob eine einzelne Person dem heutigen Anspruch an Führung überhaupt noch gerecht werden kann. Denn das müsste dann schon ein*e Überflieger*in sein. Eine, die alles kann. Und das ist in der Praxis eher selten.

Wenn ich mich anschaue, weiß ich genau, dass ich einige dieser Rollen sehr gut ausfülle – andere weniger. Und das ist aus meiner Sicht auch völlig ok so. Jetzt mögen manche von euch einwerfen, ich müsste dann halt an meinen Schwächen arbeiten. Aber warum eigentlich?

Wenn wir das Menschenbild hinter New Leadership ernst nehmen ist davon auszugehen, dass es in Teams unterschiedliche Stärkenprofile gibt. Der eine kann das eine sehr gut, die andere das andere. Das das logischerweise auch für die einzelnen Führungsrollen gilt, ist nicht abstreitbar. Warum sollte man also all diese Rollen auf einer Person bündeln, und damit vorhandene Potentiale im Team verschenken?

Potentialentfaltung für alle

Die Verteilung von Führungsrollen auf ein Team nennt sich Shared Leadership. Shared Leadership eröffnet uns einen differenzierten Weg als die plumpe Forderung nach Selbstorganisation. Und ist gleichzeitig für mich eine unabdingbare Konsequenz von New Leadership. Denn es kann nicht sein, dass wir Mitarbeiter*innen ermöglichen ihre Potentiale zu entfalten und persönliche Präferenzen auszuleben, bei der Führungskraft aber damit aufhören. Das macht weder Sinn noch ist es ehrlich und konsequent.

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Solche Sätze höre ich immer wieder. Gerade von jüngeren Menschen, die erste einige Jahre im Job waren. Sie sind mit ihren Idealen und Ideen in die Arbeitswelt gestartet, relativ schnell aufgestiegen und haben vielleicht bald auch Verantwortung für andere übernommen. Gleichzeitig sehen sie sich mit Führungskräften konfrontiert, die nicht nach ihren Werten agieren. Sie stoßen er auf beinharte Kontrollfreaks, hilflose Sozialromantiker und mehr oder weniger ausgeprägte Narzissten.

Engagierte Mitarbeiter*innen verlassen die Unternehmen

Klar, nicht alle Führungskräfte sind so. Aber es scheint da draußen doch (immer noch) relative viele von dieser Sorte zu geben. Denn ich kann absolut verstehen, dass so eine Arbeitserfahrung nicht gerade zur Begeisterung für das angestellte Arbeiten führt. Gleichzeitig ist es naiv zu denken, in einer selbstständigen Tätigkeit wird alles besser. Vor allem dann, wenn die Selbständigkeit eine Flucht von der Alternative des angestellt seins ist.

Warum das ein Problem darstellt? Weil wir diese engagierten und idealistischen Mitarbeiter*innen in den Unternehmen brauchen, um sie innovativ zu halten und resilient gegenüber äußeren Einflüssen zu machen. Mitarbeiter*innen, die Neues in die Organisationen bringen und etwas bewegen wollen. Mitarbeiter*innen, die an der Vision des Unternehmens teilhaben wollen. Diese Menschen wollen anders geführt werden. Sie brauchen Raum, Zeit und Unterstützung dabei, ihren Weg zu finden. Und als Führungskräfte entsprechende Rollenvorbilder.

Fehlende Rollenvorbilder

Wenn diese fehlen, wird es schwierig. Denn wir Menschen lernen am besten durch Nachahmung. Wir beobachten andere und übernehmen von ihnen die Verhaltensweisen, die uns weiterbringen. Werde ich in meinem Arbeitsalltag aber nur mit Negativbeispielen konfrontiert, entstehen Frust und Hilflosigkeit. Oder aber die Nachahmung dessen, was ich erlebe, passt nicht zu meinen inneren Werten und Überzeugungen. Dann droht Motivationsverlust oder sogar Burn-Out.

Positive Rollenvorbilder in Form von authentischen und empathischen Führungskräften können unglaublich viel bewirken. Das habe ich selbst erlebt. Sie strahlen auf die ganze Organisation aus und geben nachkommenden Führungskräften Orientierung. Was wenn diese aber fehlen?

Klar, auch ich verdiene unter anderem mein Geld damit, dieses Vakuum zu füllen. Aber kann das allein die Lösung sein? Aus meiner Sicht nicht. Denn erfolgreiches Coaching in der Organisation funktioniert nur dann, wenn die Rahmenbedingungen Entwicklung zulassen. Und dazu braucht es Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter*innen unterstützen. Ansonsten werde externe Unterstützungsangebote zu Frust-Ablade-Sessions und kosmetischen Maßnahmen. Und daran kann eigentlich niemand Interesse haben – weder mein Kunde noch ich.

Was nun?

Den Mitarbeiter*innen möchte ich zurufen ‚Haltet durch und bleibt bei euren Werten und Idealen. Verändert die Organisationen von innen zum Besseren.‘ CEOs und Geschäftsführern möchte ich sagen ‚Hört den Menschen zu. Vor allem denjenigen, die euer Unternehmen verlassen (wollen).‘

Ich bin davon überzeugt, dass Veränderung nur aus zwei Antrieben heraus gelingen kann. Und zwar Neugier oder Schmerz. Nur wenn auf Seite der Unternehmen der Schmerz zu groß ist, wird sich etwas verändern. Und vielleicht ist es dann schon zu spät – zumindest für dieses Unternehmen. Sicher, einige sind auch von der Neugier getrieben und gehen bereits heute neue Wege. Gefühlt sind das aber die Wenigeren.

Vorbild sein und Vorbilder entstehen lassen

Ich weigere mich, meine Gedanken mit diesem düsteren Ausblick abzuschließen. Deshalb bin ich dafür, möglichst viele Unternehmen neugierig auf Neues zu machen. Und die darin liegenden Möglichkeiten zu zeigen. Das das immer auch mit Unsicherheit und der Angst vor dem Verlust des Status Quo verbunden sein wird, darf kein Tabu sein

Denn wenn etablierte Führungskräfte sich mit ihren Befürchtungen und Unsicherheiten auf etwas Neues einlassen können, kann eine Transformation gelingen. Und auch dafür braucht es Vorbilder. Umso mehr Beispiele zum Thema werden, in denen dieser Wandel gelungen ist, desto mehr Nachahmer wird es geben.

Früh anfangen

Gleichzeitig sollten wir junge Menschen besser auf die Herausforderungen der Arbeitswelt vorbereiten. Klar, die fachliche Qualifikation ist wichtig. Junge Führungskräfte brauchen aber noch etwas anderes: Methodische Kompetenz und das Wissen darüber, wie sie mit Widerständen und Konflikten konstruktiv umgehen können. Wie sie damit umgehen können, wenn ihre Werte sich nicht mit den gelebten Werten in der Organisation decken. Diese Kompetenzen können nicht zu früh vermittelt werden – lasst uns in den Schulen damit anfangen. Denn von davon können wir als Gesellschaft nur profitieren.

Mein Wunsch wäre es öfter mal so einen Satz zu hören:
„Ich habe einen tollen Job gefunden, in dem ich als Mensch mit meinen Fähigkeiten geschätzt werde und mich weiterentwickeln kann.“

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Die ersten Jahre lief es richtig gut – 30 Stunden waren mit einem Kind ein gutes Maß für mich. Ich hatte das Gefühl sowohl für mein Kind als auch für meinen Job ausreichend da sein zu können. Aber wie es halt so ist im Leben bleibt immer alles anders. Mit dem zweiten Kind habe ich mein Arbeitssetting nochmal angepasst. Mein Arbeitgeber hat mir die Möglichkeit geboten, den Job gemeinsam mit einer Kollegin weiter zu machen. Klingt super, oder?

Plötzlich passt es nicht mehr

Trotzdem bin ich mit der Zeit immer unzufriedener geworden. Ich hatte plötzlich das Gefühl nicht mehr genug Zeit für die Dinge zu haben, die mir wichtig waren. Irgendwie hatte ich immer mehr das Gefühl, nur noch für die ‚Pflichtübungen‘ wie Regelmeetings und Reporting Zeit zu haben. Der Kontakt zu den Kollegen*innen und die Arbeit mit den Menschen um mich herum, kam für mich zu kurz. Dass parallel die erste Coronawelle über uns gerollt ist, war natürlich auch nicht hilfreich.

In der Situation habe ich nicht gleich verstanden, was los ist. Ich habe nur das Gefühl der Unzufriedenheit und des dauernden Zeitmangels wahrgenommen. Im Nachhinein ist mir klar geworden, wo das Problem lag. Meine Tandempartnerin und ich hatten die Aufgaben im Team geteilt und dadurch eine relativ klare Abgrenzung geschaffen. Bei organisatorischen Themen die die ganze Gruppe betrafen, haben wir uns eng abgestimmt. Die Folge daraus war, dass ich mit meiner reduzierten Arbeitszeit immer noch fast denselben Aufwand für Regelmeetings und Co zu tragen hatte. Diese Zeit hat mir dann in der Arbeit mit den Menschen um mich herum gefehlt.

Individuelle Stärken nutzen

Aber das war natürlich nicht alles. Ich habe mich im Laufe der Zeit weiterentwickelt und gemerkt, dass ich manche Dinge besser kann als andere. Ich glaube von mir sagen zu können, dass ich die Rollen Faciliator und Coach sehr gut und gerne ausfülle. Und das sind auch die Dinge, die ich besonders gerne mache. Zunächst habe ich draus den Schluss gezogen, dass Führung nicht (mehr) mein Ding ist.

Bei genauerem Hinsehen stimmt das aber so nicht. Ich habe mich in meiner Karriere als Führungskraft auf bestimmte Rollen spezialisiert. Als Facilitator oder Coach kann mit so schnell keine*r was vormachen. Die Fachfrau oder die Mitunternehmerin bin ich momentan dagegen weniger. Wichtig ist mir das ‚aktuell‘. Stärken sind meiner Beobachtung nach zwar recht konstant und entwickeln sich in der Regel im Laufe des Lebens weiter, was sich aber stetig verändert sind die Lebensumstände.

Alles bleibt anders

Als junger, ungebundener Mensch habe ich mehr Kraft und Zeit, die ich meinem Beruf widmen konnte. In der Rush Hours des Lebens mit Familiengründung und Co hingegen, bleibt weniger Energie und Zeit für die Arbeit übrig. Sind die Kinder größer verändert sich auch das wieder. Aber auch ohne Kinder sind diese Wechsel da. Vielleicht gibt es betreuungsbedürftige Eltern oder ich möchte außerhalb meines Berufes nochmal etwas Neues lernen oder tun. Auch das braucht Zeit und Energie.

Wir erwarten von Führungskräften heute, die eierlegende Wollmilchsau zu sein. Führungskräfte müssen Visionen zeichnen und Menschen mitnehmen. Mitarbeiter*innen in ihrer Entwicklung unterstützen und begleiten. Fachexperten*innen  und Mitunternehmer*innen sind sie sowieso. Das ist erstmal schön, aber unrealistisch. Jede*r hat individuelle Stärken, die sich im Laufe des Lebens ausprägen. Statt dagegen anzukämpfen und als Zwangsgeneralist alles mehr oder weniger schlecht machen zu müssen, sollten wir das anerkennen und in der Praxis nutzen.

Gemeinsam in Führung

Eine Lösung ist schon längst in Sicht: Das Modell ‚Shared Leadership‘ oder ‚Geteilte Führung‘, begreift Führung als ein Bündel verschiedenster Rollen. Das Konzept und seine potenziellen Auswirkungen habe ich hier ausführlich beschrieben.

Dass dieser bunte Blumenstrauß von Aufgaben nicht optimal von einer einzigen Person ausgefüllt werden kann, liegt nahe. Die Lösung ist, die einzelnen Rollen im Team so zu verteilen, dass alle davon profitieren. Die Führungskraft, die sich auf die eignen Stärken konzentrieren kann und die Mitarbeiter*innen im Team, die ihre Stärken entwickeln und ausspielen können. Je nach Rahmenbedingungen kann das in der Endausbaustufe auch zur kompletten Verteilung der Rollen im Team führen.

Wie das in der Praxis funktioniert? Für das WIE gibt kein ‚one fits all‘, das auf jede Organisation und jedes Team passt. Das bedeutet , dass wir mit der einen oder anderen Idee scheitern werden. Um gemeinsam daraus zu lernen und weiterzumachen, bis es passt. An die Stelle von Patentrezepten treten situationsangepasste Lösungen auf der Basis von Best Practices. Das ist das, was ich unter New Leadership verstehe.

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Schon vor einiger Zeit habe an dieser Stelle schonmal über Führungsrollen im Kontext von New Work geschrieben und die Auswirkungen des Modells auf die Geschlechtergerechtigkeit beleuchtet. In diesem Beitrag möchte ich näher darauf blicken, welche Vor- und Nachteile das Modell mit sich bringt und was bei der Umsetzung zu beachten ist.

Führung als Bündel unterschiedlichster Rollen

Die Differenzierung von Führung in verschiedene Rollen ist für mich absolut sinnvoll – als Führungskraft kann man sich da aber schnell als eierlegende Wollmilchsau fühlen. So geht es zumindest mir. Klar, wäre jede*r von uns gerne Superwomen oder Superman. Aber wir sind hier schließlich nicht in einem Marvel-Comic.

Alle Führungsrollen als eine Position zu begreifen und einer einzigen Person zuzuordnen, vergibt schlichtweg Potenziale. Wir nutzen die Fähigkeiten nicht, die in Teams vorhanden sind und beharren auf der hierarchischen Bündelung von Verantwortlichkeiten. Gleichzeitig füttern wir mit dieser Vorstellung den Heldenepos, auf den sich mancher Manager gesetzt hat. ‚Ohne den starken Mann oder notfalls die starke Frau an der Spitze geht es nicht.‘

Führungskräfte sind aber auch nur Menschen mit Stärken und Schwächen. New Work bedeutet für mich, die Stärken jeder*s einzelnen in der Organisation zur Entfaltung zu bringen. Ziel sollte sein, dass der- oder diejenige aus dem Team eine Aufgabe übernimmt, der es am besten kann. Und dieses Prinzip sollte auch für die Führungsaufgaben gelten. New Leadership differenziert die Teilrollen der Führung und teilt diese im Team auf. Eigentlich ganz einfach, oder?

Bereit für den Wandel?

Diese Verteilung der Führungsrollen im Team muss ein Prozess sein – ein in der ‚alten Arbeitswelt‘ sozialisiertes Team benötigt eine große Reife, um diesen Prozess zuzulassen. Gegenseitiges Vertrauen und ein gutes Selbstbild helfen dabei. Ein erfahrender Facilitator – da sind wir dann schon wieder bei den Führungsrollen – kann ebenfalls nicht schaden.

Früher oder später wirft dieser Prozess aber weitergehende Fragen auf. In den meisten Unternehmen hängt die Vergütung von der Rolle des oder der Mitarbeiter*in ab. Und wer Führung übernimmt, verdient in der Regel mehr. Wird nun aber die Führungsverantwortung im Team verteilt, stellt das das bisherige Vergütungsmodell in Frage. Und da wird es knifflig.

Ebenso nicht so unterschätzen ist der gefühlte Verlust an Bedeutsamkeit, der mit diesem Prozess einhergehen kann. Das gilt zumindest für die Generation der Alpha-Manager, die in den Glauben aufgewachsen sind, dass ohne sie nichts läuft. Das ist natürlich polarisiert, dennoch gilt: Welche Führungskraft hat Interesse daran einen Prozess anzustoßen, durch den sie sich selbst ein Stück weit abschafft?

Vorteile für viele

Das damit auch Vorteile, wie eine Entlastung des*der Einzelnen einhergehen kann, wird nur wenige überzeugen. Ich bin eine dieser wenigen. Denn dieses Modell hat positiven Einfluss auf die Geschlechtergerechtigkeit in Unternehmen. Grundsätzlich verteilt das Konzept Verantwortungs- und Entscheidungsmacht breiter in der Organisation. Und das ist gut so. Wie sehen jeden Tag Beispiele, in denen die Ballung von Macht an der Unternehmensspitze zu Fehlentscheidungen oder sogar Missbrauch führt.

Gleichzeitig habe ich den Eindruck, dass für viele talentierte Menschen Führungsjobs inzwischen unattraktiv geworden sind. Familie und Freizeit dafür zu opfern, ist nicht mehr im Trend. Denn von vielen Unternehmen wird das immer noch gefordert – absolutes Engagement und Commitment. Und zwar dauernd.

Manche Menschen möchten neben der Arbeit auch Zeit für andere Dinge haben. Ein aus meiner Sicht absolut verständlicher Wunsch. Denn diese Zeit steht auch für gesellschaftliches oder politisches Engagement zur Verfügung. Und wird brauchen Menschen, die sich engagieren wollen. Und zwar nicht nur für ihren eigenen Vorteil. Ganz unabhängig davon sollten wir auch lernen, die individuelle Leistungsbereitschaft jedes einzelnen anzuerkennen.

New Leadership zu Ende denken

Ich bin überzeugt, dass New Leadership im Ganzen gedacht werden muss. Unternehmen, die sich auf den Weg machen, sollten sich der möglichen Konsequenzen bewusst sein. Nicht alle Mitarbeiter*innen werden den Weg mitgehen. Manche sogar massiv in den Widerstand treten, wenn sie das Gefühl bekommen, dass ihre Machtpositionen in Gefahr sind. Gleichzeitig braucht es viel Hinhören und miteinander Reden, um die Willigen mitzunehmen.

Gleichzeitig bringen New Leadership-Ansätze früher oder später auch die Frage nach dem Vergütungsmodell mit sich. Wer Verantwortung breiter in der Organisation streut, muss das auch auf der Vergütungsseite umsetzten. Und das ist in vielen Organisationen ein richtig dickes Brett.

All diesen Gründen zum trotz glaube ich, dass sich der Weg lohnt. Denn es braucht in Zukunft viele gute Köpfe, um erfolgreich zu bleiben. Die Macht und Kraft einzelner kann nicht alles richten und nachhaltigen Erfolg sichern. Natürlich braucht es charismatische und visionäre Kräfte in der Organisation, die andere mitnehmen und ein klares Bild der Zukunft zeichnen können. Aber ohne damit einen absolutistischen Machtanspruch zu verbinden.

Nur wenn Organisationen Talente anziehen und den Menschen in der Organisation Verantwortungsübernahme ermöglichen können, kann eine resiliente Organisation entstehen. Eine, die auf den Fähigkeiten und der Verantwortung vieler Mitarbeiter*innen aufgebaut ist und auch (noch) funktioniert, wenn der Chef mal nicht (mehr) da ist.

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Leider hinkt das Konzept an vielen Stellen. Nicht jede*r kann gleich viel leisten. Wir Menschen sind unterschiedlich. In unserem Können, unserem Wissen und unserer Herkunft. Und die spielt in Bezug auf Wissen und Können in unserer Gesellschaft eine wesentliche Rolle. Kinder von Akademiker*innen werden beispielsweise wahrscheinlicher wieder Akademiker*innen, als Kindern von Menschen aus anderen Bildungsschichten.

Viele Einflüsse prägen unsere Leistungsfähigkeit

Auch sind wir unterschiedlich leistungsfähig abhängig von unserer Lebenssituation. Wer ausgeruht und gut ernährt ist, kann mehr leisten als jemand, dem es daran mangelt. Und das sind nicht wenige Menschen in unserem reichen Land. Auch die Lebensphase spielt eine Rolle – wer Eltern mit Kleinkindern oder pflegende Angehörige in seinem Bekanntenkreis hat, weiß wovon ich spreche. Und drittes geht das Leistungsprinzip davon aus, dass wir körperlich und geistig alle gleich leistungsfähig sind. Auch das ist nicht der Fall.

Die Folge draus ist, dass diejenigen unter uns, die eine gute Bildung genossen haben, in gesicherten Verhältnissen leben, körperlich und geistig gesund sind, einen Vorsprung vor allen anderen haben. Und das ist weder fair noch gerechtfertigt. Denn es ist kein Verdienst, eine gute Bildung ermöglicht bekommen zu haben, gut situierte Eltern zu haben und gesund zu sein. Sondern Zufall. Oder Glück.

Selbstverantwortlich aber nicht sich selbst überlassen

Auch ich bin der Meinung, dass jede*r selbst dafür verantwortlich ist, etwas aus seinem*ihrem Leben zu machen. Gleichzeitig sollten wir uns dessen bewusst zu sein, dass es ein Privileg ist leistungsfähig zu sein. Das uns jederzeit abhanden kommen kann. Durch Krankheit oder andere widrige Umstände. Für mich gibt das den Anstoß darüber nachdenken, ob eine Gesellschaft in der persönlicher Erfolg zu einem guten Teil vom Zufall abhängig ist, gerecht ist. Denn das wird meiner Meinung nach oft suggeriert, wenn von der Leistungsgesellschaft die Rede ist.

Bewusste Auseinandersetzung mit dem Privileg Leistungsfähigkeit

In der Neuen Arbeitswelt sollten wir uns bewusst mit diesem Privileg auseinandersetzten. Und davon Abstand nehmen andere abzuwerten, weil sie dieses Privileg nicht innehaben. Sondern auf Ebene der Gesellschaft nach klugen und innovativen Lösungen suchen, wie wir Leistungsfähigkeit allen zugänglich machen, die es wollen. Und die integrieren, die es nicht haben oder haben wollen. Denn auch das ist für mich New Work.

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Achtsamkeit bedeutet für mich, bewusst mit mir und meiner Umwelt umzugehen. Also auf mich und andere zu achten. Die Beobachtung des Augenblicks ohne Wertung und den Impuls sofort etwas verändern zu wollen. Und das ist für mich auch schon mit die größte Herausforderung dabei. Von klein auf lernen wir wertend mit uns und unserer Umwelt umzugehen. Und die Erwartungen anderer zu erfüllen.

Warum ist ein achtsamer Umgang mit uns selbst so schwierig?

Auch mir selbst fällt der achtsame Umgang mit mir immer wieder schwer. Und selbst wenn ich merke, dass ich mich ‚unachtsam‘ verhalte, muss ich mich zwingen kurz inne zu halten. In mich rein zuhören und mir die Frage zu stellen ‚Wie fühlt sich das gerade an?‘ und ‚Wie geht es mit damit?‘, um dann Taten folgen zu lassen. Ist das mal geschafft, bin ich eigentlich immer froh über die Entscheidung. Sei es, die Küche jetzt nicht aufzuräumen oder die E-Mail an den Chef zwei Stunden später zu schreiben. Wenn ich Zeit und Ruhe dafür habe.

Warum fällt uns das so schwer? Unser Erziehung spielt dabei spielt dabei keine unwesentliche Rolle. Was in unserem Bildungssystem mangelhaft ausgeprägt ist, ist die Förderung der Selbstbeobachtung. Ohne gleich nach Schwachstellen und Optimierungspotential zu suchen. Statt der Frage ‚Wie gut bin ich/ist das was ich mache?‘ sollten wir uns viel öfter fragen ‚Wie geht es mir gerade?‘ und ‚Was brauche ich jetzt eigentlich?‘.

Achtsamkeit als Grundpfeiler von New Work

Und was hat das jetzt alles mit New Work zu tun? Ganz einfach. In der Kindheit übernehmen diese Aufgabe in der Regel die Eltern. Und im Erwachsenenalter treten oft Führungskräfte ein Stück weit in deren Fußstapfen. In hierarchischen Organisation sourcen wir Selbstfürsorge ein Stück weit an Führungskräfte aus. Die sollen entscheiden und wissen, was gut für ihre Mitarbeiter*innen ist. Dass das eine nicht realistisch erfüllbare Erwartung darstellt und Mitarbeiter*inne nur selten gerecht werden kann, liegt auf der Hand. Ganz abgesehen davon, dass damit ja immer noch das Privatleben ‚übrig‘ bleibt, in dem die meisten von uns keine Führungskraft vor der Nase haben, die für sie sorgt. Da ist dann doch wieder jede*r selbst gefragt.

Die Fähigkeit für mich selbst zu sorgen und mit den Erwartungen anderer kompetent umzugehen, sollte also jede*r von uns beherrschen. Und der Wunsch danach scheint ja auch da zu sein – nicht umsonst gibt es unzählige Anbieter von Resilienz und Achtsamkeitskursen für Menschen jedes Alters. Warum also ist dieses Thema nicht stärker in unserem Bildungssystem verankert?

Blick ins Bildungssystem

Meine Vermutung: Viele der Menschen, die unser Bildungssystem prägen, haben ein ‚altes‘ Verständnis von Arbeit. Arbeit ist hier etwas, in das sich Menschen einfügen müssen. Und für das der Mensch zum einen Wissen und zum anderen Ausdauer und die Fähigkeit sich anzupassen benötigt. New Work ‚denkt‘ anders. Der Mensch steht im Mittelpunkt und die Arbeit passt sich an den Menschen an. Damit geht in der Regel auch eine stärkere Selbstorganisation von Arbeit einher.

Leider werden die wenigsten von uns auf diese schöne neue Arbeitswelt vorbereitet. Wir formen in unserem Erziehungs- und Bildungssystem Menschen, die möglichst stromlinienförmig und leistungsorientiert funktionieren. Und das im wahrsten Sinne des Wortes. In selbstorganisierten Systemen hingehen ist ein reflektierter Umgang mit mir selbst wichtig. Ich muss mich kennen und wissen, was ich brauche um gut arbeiten zu können. Denn das wird mir niemand vorgeben. Gleichzeitig muss ich in der Lage sein, mit andere Menschen zu interagieren und mit deren Bedürfnissen umzugehen. Wenn also Unternehmen den Schritt in Richtung Selbstorganisation wagen und das nicht bei allen Mitarbeiter*innen Begeisterung auslöst, wundern wir uns. Schnell wird der Schluss gezogen, dass Selbstorganisation als System nicht taugt.

Die Schuldfrage

Statt am System zu zweifeln, sollten wir uns fragen, was die Mitarbeiter*innen brauchen, um in der Selbstorganisation ihren Platz zu finden. Und klar sein muss auch, dass nicht alle diesen Schritt schaffen werden. Ein grundsätzlicher Wandel unsere Arbeitssystems wird viele Jahre dauern und darf dabei die Menschen nicht auf den Augen verlieren. So sehr ich für den Wandel bin, so sehr kann ich auch verstehen, wenn Menschen sich von dieser Veränderung überfordert fühlen.

Und damit zurück zur Achtsamkeit. Achtsamkeit ist damit für mich einer der Grundpfeiler auf dem eine neue Arbeitswelt in Selbstorganisation ruhen muss. Denn nur wenn ich mich um mich kümmern kann, kann ich auch Verantwortung für mich und andere übernehmen. Also, hört doch öfter mal in euch rein…

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Doch woran liegt das? Früher habe ich gedacht, dass es darauf ankommt, wie ich ein Thema präsentiere. Klar, das spielt auch eine Rolle. Inzwischen bin ich aber davon überzeugt, dass der Fehler im System liegt.

Kein Mut zur Lücke

Um voneinander lernen zu können, muss ich zunächst einmal erkannt haben, dass ich etwas nicht weiß. Der Schritt findet bei den meisten Menschen statt. Danach wird es spannender. Jetzt geht es nämlich darum, dieses Nichtwissen oder Nichtkönnen auch transparent zu machen. Sobald ich mich nämlich aus der Deckung wage und Interesse an einem Thema signalisiere, mache ich mein Nichtwissen öffentlich. Da wird es schon interessanter.  

Gerade in hierarchischen Systemen spricht man gerne von der sogenannten Silobildung. Teile der Organisation begreifen sich als geschlossene Einheiten, die in Konkurrenz zueinander stehen. Diese Silos bilden die natürlichen Grenzen für gegenseitige Lernen. Innerhalb des Silos kann ich Schwäche zeigen. Darüber hinaus wird es riskant. Denn das macht mich für die ‚Konkurrenten‘ aus den anderes Silos angreifbar. Und stellt mich vor der Führung bloß. Und das ist tunlichst zu vermeiden.

Klima des Nicht-Voneinander-Lernens

Viele Führungskräfte nehmen das Nicht-Voneinander-Lernen in hierarchischen Organisationen wahr und versuchen gegenzusteuern. Beispielsweise, indem sie Wissensträger in ihre Silos einladen und versuchen, ihren Kollege*innen Zugang zu deren Erkenntnissen zu verschaffen. Das Ergebnis sind dann oft Situationen wie die oben beschriebene.

Normalerweise würde ich jetzt darüber schreiben, was passieren muss, um Silogrenzen aufzuweichen und in Kooperation und gemeinsames Lernen zu kommen. Heute möchte ich euch aber den umgekehrten Gedanken anbieten: Solche Organisationen sollten aufhören, Kooperation zu simulieren.

Pseudo-Freiwilligkeit auflösen

Damit meine ich, die Pseudo-Freiwilligkeit solcher Situationen aufzulösen und das ganze per Ansage zu lösen. Wenn ich als Führungskraft möchte, dass meine Mitarbeiter*innen etwas lernen, erteile ich eine entsprechende Anweisung. Da wissen dann wenigstens alle Beteiligten, was zu tun ist. Dass das wenig Sinn macht, weil dadurch kein echtes Lernen durch persönliche Einsicht möglich wird, ist klar.

Besser wäre es, eine gemeinsame Lernkultur zu entwickeln. Doch dazu braucht es eine Führungskultur, die echte Kooperation belohnt. Gegenseitiges Lernen auf der Führungsebene wird in solchen Organisationen immer schwierig bleiben. Es passt einfach nicht ins System und ‚verkommt‘ dadurch bestenfalls zum unangenehmen Schulterklopfer. Und den können wir uns sparen.

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